忠诚与贤能的两难
在中国的传统儒家文化环境下，组织某种程度上形成的是”土皇帝’式的一言堂管理，代表的是“家天下”的权力模式。按照传统的皇帝思维，领导者的用人标准往往以忠诚为第一标准。“任人唯忠”秉承的是实用主义的处事原则，依赖于相互之间的“关系”来维持交往中的信任。对忠诚与否的判断，依赖于亲疏远近的直观感受，使得“任人唯忠”最终回到的还是“任人唯亲”的路径上。

同样在人才管理上，究竟是“任人唯亲”还是 “任人唯贤”一直存在争议：在能力与忠诚的四象限图中，既不忠诚也无能力是必须否定的，但另两类人往往是两难：忠诚但无能力、有能力但不忠诚的人则需要具体对待。

贤（能力）

司马光在《资治通鉴》中有句话“用人者，无亲疏新故之殊，唯贤不肖为察。” 从理性上来说，唯贤是举是最理想的选人用人首要准则，但是现实的限制往往无法只强调能力主义，而组织长远发展以来的是内部的团结，基本的忠诚还是需要的。

亲（忠诚）

以血缘关系为基础的“亲”最具有稳定性，但维持组织结构的稳定性，某种程度上要以牺牲组织运转的效率为代价，唯血缘而论的“亲”受到的批评最大。首先如果能力不足，最终会拖团队的后腿，另一方面，即使是为了贤才而“举贤不避亲”，但血缘、宗亲关系的交杂将使得组织内部简单的工作关系变得负责，更容易造成带来“非亲不用”“以亲制贤”的裙带问题。

破除“亲贤对立”
亲疏远近与贤愚与否，既不是对立的关系，也并不存在必然的联系。“贤”描述的是一种能力状态，而“亲”描述的是一种关系状态，作为领导者必须从观念上破除“亲贤对立”的思想，拨开迷雾见本质。

首先，盲目的“趋贤”而“避亲”是不明智的——如果是亲故，不贤而用就是不公平，而即使是亲故，贤而不用也是不公正的。

其次，应该注意到，抛去传统意义上的血缘亲属或者有密切私人联系的”亲“，现代意义上的”亲“属于另一层面的关系，即组织与员工在价值取向和文化认同方面的一致性。这种基于价值观念上的认同感同样也能建立信任的关系网络。

最后，在任何组织中，亲贤必须并用，不可偏废。在任亲还是任贤的问题上，领导者的用人艺术就体现在，能够“化亲为贤”“化贤为亲”，将合适的人才转化为四象限图中既忠诚又实现人才资源的合理配置[1]。

化亲为贤
对于化亲为贤，化忠为能， 需要摒弃“亲”与“贤”的二元对立，选拔具有潜力的忠心下属，进行帮扶带教指导，把忠诚心的人培养成出色的接班人。再通过“举之以众、用之以公”程序流程和信赏必罚的管理机制，以考核与赏罚的手段约束责任主体，来达到化亲为贤的目的。

化贤为亲
领导者艺术的更高境界是以独特的个人魅力和理想感召力，让有能力的人产生忠心，追随领导者所设定的组织使命、愿景和价值观，从而建立起基于价值观念上的“亲”。

从这一点上我们也可以发现，组织真正意义上所要的忠，并非传统的皇帝思维式的无个人意识的追捧，领导者所要的绝对忠诚在现代意义上是不成立的。简单来说，不管是任人唯亲还是任人唯贤，最终靠验的是上下级之间是否同心同德、相互了解、相互信任，信任网络才是组织团体成员有效合作交流的关键。